Истинная причина профессионального выгорания кроется не в лени, а в избыточном рвении. Парадокс заключается в том, что под удар первыми попадают самые преданные своему делу лидеры — те, кто готов брать на себя сверхзадачи и работать на предело возможностей даже вопреки внутреннему истощению.
Об этом шла речь на недавнем онлайн-занятии Школы управления РБК под названием «Операция по спасению „кукушки“: гайд для руководителей, уставших выгорать». Спикер мероприятия, Андрей Сикорский, занимающий пост директора по маркетингу и издателя группы компаний РБК, поделился личным опытом преодоления управленческого кризиса. Его выступление стало предостережением для всех, кто пытается совместить в себе несовместимые роли.
Путь от «золотого медалиста» до диагноза
История Андрея Сикорского — это классический пример того, как синдром отличника и стремление к безупречности разрушают личность. Имея за плечами три красных диплома и колоссальную амбициозность, к 23 годам он уже руководил подразделением. В консалтинговом агентстве его карьера развивалась стремительно: всего за полгода стажер превратился в директора по методологии.
Пик нагрузки пришелся на кризисный 2008 год. Сикорский одновременно курировал 40 проектов и внедрял новые продукты, при этом сознательно отказавшись от собственной зарплаты, чтобы поддержать сотрудников. Цена такого героизма оказалась катастрофической. Организм начал давать сбои: бессонница, невозможность сосредоточиться, эпизоды внезапного «микросна» прямо за рабочим столом. Финал этой гонки за эффективностью — лечение в психиатрической больнице с подтвержденными тревожным расстройством и обсессивно-компульсивным расстройством личности.
Отказ от роли «многорукой Шивы»
Проблема многих управленцев — попытка следовать классическим моделям, вроде теории Пола Херси и Кена Бланшара, которая требует от лидера умения постоянно менять стили: от жесткого контроля до вдохновляющего коучинга. Сикорский убежден: такая универсальность — иллюзия, ведущая к саморазрушению.
«Вы не можете стать многоруким Шивой», — подчеркнул эксперт.
По его мнению, руководитель должен найти свой естественный, органичный стиль. Да, в критические моменты — например, при необходимости массовых сокращений — приходится включать директивный режим. Но использование «чужого» стиля управления подобно ношению тесной обуви: можно продержаться пару часов, но марафон в ней не пробежать.
Пример из практики: Сикорский описывает случай на мероприятии на 800 человек, когда из-за отсутствия биотуалетов ему пришлось мгновенно сменить мягкий коучинговый подход на жесткую раздачу приказов. Подобные перегрузки требуют длительного восстановления — иногда нескольких дней.
Стратегия выживания: инвентаризация и делегирование
Чтобы избежать деградации ресурсов, эксперт предлагает не бороться с собой, а провести аудит своих компетенций. Алгоритм действий выглядит так:
- Определить свой базовый, наиболее комфортный стиль управления.
- Понять, какие управленческие приемы вы используете в стрессе и насколько они вам вредят.
- Собрать обратную связь от команды, чтобы увидеть свои «слепые зоны».
- Выстроить систему так, чтобы сильные стороны (например, стратегия и креатив) были основой, а слабые (рутина и операционка) закрывались сильными помощниками.
Правильный подход к управлению приносит конкретные дивиденды: высвобождение до 30% рабочего времени за счет снижения внутреннего сопротивления, исчезновение фоновой тревоги и уменьшение текучести кадров, так как сбалансированный лидер создает более устойчивую среду для сотрудников.
Для тех, кто хочет развивать управленческие навыки, Школа управления РБК продолжает серию образовательных встреч. Следующее событие, посвященное борьбе с хаосом и переходу от ручного управления к системному, состоится 3 сентября в 19:00 по московскому времени. Все материалы прошлых лекций доступны подписчикам на платформе проекта.
