В управленческом кабинете Мэтта Наварро нет протоколов и расписаний, но есть люди, способные изменить ход его решений. На протяжении двух десятилетей Наварро строил карьеру в таких гигантах спортивной индустрии, как Rawlings, Wilson и Amer Sports. В 2020 году его путь привел в компанию Stanley, где он возглавил международное направление продаж. Именно в это время бренд пережил феноменальный взлет благодаря термостаканам Quencher: за три года, с 2019 по 2023 год, финансовые показатели Stanley подскочили с 73 миллионов до внушительных 750 миллионов долларов. В 2024 году Наварро официально занял пост CEO, и теперь его приоритет — удержать темпы роста, одновременно снизив критическую зависимость бизнеса от одного популярного продукта.
Для решения сложнейших задач Наварро опирается на неформальный круг советников. В него входят три действующих руководители высшего звена и несколько бывших руководителей, чьи имена он предпочитает не разглашать. Каждое звено этого круга представляет уникальную перспективу: один из них является CEO-основателем, второй десятилетиями управляет крупным производством товаров для гольфа, а третий, ровесник Наварро, имеет за плечами опыт нескольких масштабных трансформаций в роли главного исполнительного директора.
Этот «совет» функционирует без какой-либо бюрократической структуры. Участники не собираются на общие конференции и зачастую даже не знакомы друг с другом. Наварро использует этот ресурс как инструмент оперативной помощи: при возникновении трудностей он звонит одному или нескольким экспертам, чтобы получить свежий взгляд на проблему. Такой формат принципиально отличается от услуг профессиональных консультантов, которым требуется подготовка презентаций и разработка стратегий. Здесь же задача советника — лишь подсветить проблему под иным углом.
В последнее время темы дискуссий охватывают широкий спектр вопросов: от экономики и тарифной политики до ценообразования и логистических сбоев. Наварро также обсуждает с ними внутренние коммуникации, приходя к выводу, что лаконичность и регулярное повторение ключевых тезисов эффективнее, чем постоянное внедрение новых месседму.
Наибольшую пользу наставники принесли в первый год работы Наварро на новой позиции, когда классические инструменты управления или советы совета директоров оказывались бессильны. Задавая вопрос «Чего мне ожидать?», Наварро получил важное предостережение: переход в статус первого лица неизбежно ведет к сужению круга людей, которым можно безоговорочно доверять.
Одной из центральных тем общения стало формирование управленческой команды. Наварро получил бесценную рекомендацию: не стоит искать в подчиненных свои копии. Идеальная структура команды должна компенсировать личные дефициты руководителя. Если CEO мастерски продает, ему необходим сильный операционный директор; если же его стиль — стремительные решения, то в штате должен быть человек, склонный к глубокому анализу рисков. Со стороны гораздо проще заметить собственные пробелы в компетенциях.
Вопрос корпоративной культуры также остается в фокусе внимания. Несмотря на отсутствие единого алгоритма, Наварро отмечает общую философию своих советников: внимание к людям, доступность руководства и создание условий, в которых сотрудникам хочется работать на высоком уровне.
При этом Наварро подчеркивает, что окончательное решение всегда остается за ним. Советники не диктуют волю, а лишь помогают подтвердить уже сформированное мнение или предлагают альтернативную точку зрения. Подобная проверка мышления касается не только бизнеса, но и личной жизни, например, вопросов воспитания детей.
Подобный опыт не уникален. О своих кругах доверия рассказывали и другие лидеры. Так, Оскар Мунос, ранее возглавлявший United Airlines, обращался за помощью к кардиологу Аллену Андерсону в сложный период после операции по трансплантации сердца. А Карла Харрис, вице-председатель Morgan Stanley, включает в число своих советников даже членов семьи.
Анализируя подход Наварро, можно выделить ключевые принципы создания эффективного круга поддержки:
— Ограниченное количество: достаточно двух-трех человек, понимающих специфику высшего менеджмента.
— Приоритет доверия: ценность наставника определяется не должностью, а способностью быть честным, будь то бывший босс или коллега по отрасли.
— Отсутствие формализма: совет не требует повестки дня — он работает в момент реального запроса на решение сложной задачи.